رشد خارج از هسته

گسترش به بازارهای مجاور سخت تر از آنچه به نظر می رسد است. سه چهارم از زمان ، تلاش شکست می خورد. در اینجا نحوه تغییر این شانس ها به طرز چشمگیری آورده شده است.

• کریس زوک و
• جیمز آلن

• کریس زوک و
• جیمز آلن

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ خلاصه.

رشد در یک بازار مجاور سخت تر از آنچه به نظر می رسد است. سه چهارم از زمان ، تلاش شکست می خورد. اما شرکت ها می توانند این شانس ها را به طرز چشمگیری تغییر دهند. نتایج حاصل از یک مطالعه پنج ساله در مورد رشد شرکت های انجام شده توسط Bain & Company نشان می دهد که گسترش مجاورت تنها در شرایطی که در اطراف مشاغل اصلی قدرتمند ساخته شده است که پتانسیل تبدیل شدن به رهبر بازار هستند ، موفق می شود. و بهترین مکان برای جستجوی فرصت های مجاور در قوی ترین مشتریان یک شرکت است. این مطالعه همچنین نشان داد که موفق ترین شرکت ها با ایجاد فرمولی برای بیرون کشیدن مرزهای مشاغل اصلی خود به روش های قابل پیش بینی و قابل تکرار ، می توانند به طور مداوم از رقبای خود پیشی بگیرند.

شرکت ها از فرمول های تکرارپذیری خود برای گسترش به هر تعداد مجاور استفاده می کنند. برخی از شرکت ها حرکات جغرافیایی مکرر انجام می دهند ، همانطور که Vodafone در طی 13 سال گذشته در گسترش از یک بازار جغرافیایی به دیگری انجام داده است ، و درآمد خود را از 1 میلیارد دلار در سال 1990 به 48 میلیارد دلار در سال 2003 می رساند. برخی دیگر یک مدل تجاری برتر را برای بخش های جدید اعمال می کنند. به عنوان مثال ، دل به طور مکرر مدل مستقیم به مشتری خود را با بخش های جدید مشتری و دسته بندی محصولات جدید تطبیق داده است. در موارد دیگر ، شرکت ها رویکردهای ترکیبی را توسعه می دهند. نایک مجموعه ای از انواع مختلف حرکات مجاور را اجرا کرد: آن را به بخش های مشتری مجاور گسترش داد ، محصولات جدیدی را معرفی کرد ، کانال های توزیع جدید را توسعه داد و سپس به بازارهای جغرافیایی مجاور منتقل شد.

تکرار کننده های موفق در این مطالعه دو ویژگی مشترک داشتند. اول ، آنها به طرز خارق العاده ای نظم و انضباط داشتند و قبل از انجام یک حرکت مجاور ، از صفحه نمایش های سخت استفاده می کردند. این رشته به صورت مزایای منحنی یادگیری ، افزایش سرعت و پیچیدگی پایین پرداخت می شود. و دوم ، تقریباً در همه موارد ، آنها با مطالعه مشتریان و اقتصاد مشتریان خود ، فرمول های قابل تکرار خود را توسعه دادند.

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ

ایده به طور خلاصه

هفتاد و پنج درصد از ابتکارات رشد شکست می خورند. بنابراین چگونه معدود بنگاه هایی که رشد پایدار و سودآور تولید می کنند موفق می شوند؟آنها مشاغل قوی و اصلی خود را - به روش های قابل پیش بینی و قابل تکرار - گسترش می دهند و بازارهای مرتبط با آن که می توانند برتری داشته باشند.

به عنوان مثال ، آنها ممکن است همچنان روی محصولات اصلی خود تمرکز کنند ، اما آنها را در مناطق جغرافیایی جدید ، از طریق کانال های توزیع جدید یا به بخش های جدید مشتری بفروشند. چنین شرکت هایی فرمول تکرارپذیری دقیق در این حرکات مجاور ایجاد می کنند و به شدت اعمال می شوند. این فرمول آنها را قادر می سازد فقط یک متغیر را در یک زمان تغییر دهند و حرکت سریعتر را انجام دهند.

بازپرداخت؟شرکت هایی که با استفاده از فرمول قابل تکرار ، حرکات مجاور را اجرا می کنند ، سه برابر سریعتر از شرکتهای متوسط در صنعت خود ، درآمد را رشد می دهند. نایک را بگیرید. نایک با گسترش سیستماتیک فروش محصول به یک سری ورزش ، رقیب گذشته Reebok را افزایش داد - سود خود را از 164 میلیون دلار به 1. 1 میلیارد دلار افزایش داد ، در حالی که در همان بازه زمانی از 309 میلیون دلار به 247 میلیون دلار کاهش یافت.

ایده در عمل

قوانینی برای حرکات مجاور

مجاورت خاص حرکتی را که شما انتخاب می کنید کمتر از نحوه انتخاب و اجرای آنها است. شما بیشترین رشد را با انجام حرکات خود طبق قوانین خوب تعریف شده ایجاد می کنید: مثال:

در ابتدا با توزیع یک محصول (بادام زمینی نیجریه) ، OLAM اکنون 12 کالای کشاورزی را اداره می کند و در 35 کشور جهان فعالیت می کند. این شهرت را برای سودآوری سودآوری محصولات کالا از بازارهای در حال توسعه-با توسعه وسایل نقلیه برای محافظت از قیمت و خطرات ارز خارجی ، به دست آورد. این وسایل نقلیه هسته فرمول تکرارپذیری آن را تشکیل دادند.

تحت تأثیر قرار گرفت ، مشتریان از OLAM خواستند که تولیدکنندگان بادام زمینی را در سایر کشورهای مجاور اداره کند. این باعث شد این حرکت مجاور ابتدا حرکت کند و فقط یک متغیر (منطقه جغرافیایی) را تغییر دهد. بعد OLAM شروع به فروش قهوه ، کاکائو و کنجد از طریق زیرساخت های موجود خود کرد - دوباره تغییر یک متغیر (محصول کالا). به زودی این مشاغل را در زمینه هلینگ ، مرتب سازی و پردازش - و در نهایت بازاریابی ، توزیع و مدیریت ریسک ایجاد کرد.

فرمول تکرارپذیری خود را بسازید

فرمول قابل تکرار خود را بر اساس بینش در مورد رفتار مشتری توسعه دهید:

مشتریان بخش. برای شناسایی حرکات احتمالی مجاور ، از بینش در مورد رفتار مشتریان و تصمیمات خرید استفاده کنید. مثال:

مدل کسب و کار مستقیم به مشتری Dell اجازه می دهد تا به طور مرتب با کاربران نهایی ارتباط برقرار کند. از این اطلاعات برای تقسیم و خدمات به مشتریان کارآمدتر استفاده می کند. به عنوان مثال ، آموزش اولیه را به مدارس ابتدایی و متوسطه و آموزش عالی به دانشکده ها و دانشگاه ها تقسیم می کند. آن را بر روی بخش های با اولویت بالا قفل می کند و حاشیه های آن را با دقت قابل توجهی کنترل می کند.

سهم کیف پول را رشد دهید. محصولات مرتبط را به مشتریانی بفروشید که رفتار شما را از نزدیک می شناسید. مثال:

American Express با تجزیه و تحلیل میلیون ها معاملات روزانه از مشتریان ، تجارت اصلی خود را تقویت کرد. داده ها الگوهای فرصت را پیشنهاد می کنند. به عنوان مثال ، گسترش از مصرف کنندگان شخصی به دارندگان کارت های شرکت. AMEX از این بینش ها برای ایجاد خانواده ای از کارت های اعتباری با نرخ بهره متنوع ، شرایط ، خدمات و برنامه های پاداش استفاده کرد.

مجاورت مشتری آینه. برنامه های گسترش مشتریان و نیازهای آینده را پیگیری کنید. مثال:

Stmicroelectronics تلفن های بی سیم را خاموش کرد. مشتری اصلی آن ، نوکیا ، می خواست بدون اینکه باتری مالیات دهد ، با خدمات جدید تلفن را بارگیری کند. ST فناوری مدیریت قدرت میکروپروسسور خود را برای رشد با قابلیت های گوشی های بی سیم تطبیق داد. این تأمین کننده پیشرو نوکیا از یک سیستم تک تراشه بود که کل تلفن را سوار کرد.

گلف به عنوان یکی از وحشیانه ترین و خواستارترین بازارهای تجارت ورزشی قرار دارد. بنابراین ، علی رغم Swoosh افسانه ای ، نایک به عنوان یک آماتور در سال 1995 تصمیم گرفت تا از کفش تا پوشاک گلف ، توپ و تجهیزات جدا شود. با این حال ، چهار سال بعد ، نایک پیروزی های بازاریابی بی ارزش را به ثمر رسانده بود - نه یک بار ، بلکه سه بار در حال اجرا است. اول ، قهرمان باز بریتانیا کفش های گلف نایک را در سال 1999 پوشید. در مرحله بعد ، Tiger Woods از Titleist Golf Balls ، برند پیشرو ، به Nike Golf Balls در سال 2000 تغییر یافت. باشگاه های گلف در سال 2001.

به نظر می رسد ورود نایک به بازار گلف معادل تجارت در غرق شدن سه سوراخ پیاپی در یک است. اما کسانی که طی دهه گذشته این شرکت را از نزدیک دنبال کرده بودند ، تعجب نکردند. آنها فرمولی را که نایک در یک سری از ورودی ها در بازارهای ورزشی به کار برد و با موفقیت اقتباس کرد - از دویدن تا والیبال گرفته تا تنیس تا بسکتبال تا فوتبال. نایک با ایجاد موقعیت پیشرو در کفش های ورزشی در بازار هدف آغاز می شود. در مرحله بعد ، نایک خط لباس را که توسط ورزشکاران برتر این ورزش تأیید شده است ، راه اندازی می کند - مانند Tiger Woods ، که قرارداد 100 میلیون دلاری در سال 1996 به نایک دید که برای دستیابی به کشش در پوشاک و لوازم جانبی گلف نیاز داشت. گسترش به دسته های جدید به شرکت اجازه می دهد تا کانال های توزیع جدید را جعل کرده و در تأمین کنندگان قفل شود. سپس شروع به تغذیه تجهیزات حاشیه بالاتر به بازار می کند-ابتدا در مورد کلوپ های گلف و متعاقباً رانندگان. در مرحله آخر ، نایک فراتر از بازار ایالات متحده به توزیع جهانی حرکت می کند.

ما استدلال می کنیم این فرمول به همین دلیل است که نایک از Reebok به عنوان رهبر صنعت کالاهای ورزشی دور شد. در سال 1987 ، سود عملیاتی نایک 164 میلیون دلار به 309 میلیون دلار Reebok و ارزیابی بازار نایک نیمی از اندازه Reebok بود. تا سال 2002 ، نایک سود خود را به 1. 1 میلیارد دلار افزایش داده بود ، در حالی که Reebok به 247 میلیون دلار کاهش یافته بود. هر دو شرکت با همان فناوری تولید و نام تجاری قابل مقایسه با همان تجارت شروع کرده بودند. با این حال نایک فرمولی برای رشد پیدا کرد که دوباره و دوباره از آن استفاده کرد ، در حالی که به نظر می رسید که ریبوک هر سال با نتایج ناهموار منبع دیگری از رشد را دنبال می کند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد چگونگی حفظ رشد سودآور ، ما اخیراً یک مطالعه پنج ساله از رشد شرکت ها را شامل شده است که شامل 1850 شرکت است. ما حرکات رشد خاص را ردیابی کردیم و آنها را به عملکرد شرکت اختصاص دادیم. تحقیقات ما دو نتیجه گیری مهم به دست آورد. یکی این بود که پایدارترین و رشد سودآور هنگامی اتفاق می افتد که یک شرکت مرزهای تجارت اصلی خود را به یک فضای مجاور منتقل کند. ما شش نوع مجاورت را شناسایی کردیم ، از پیوندهای مجاور در زنجیره ارزش گرفته تا مشتریان مجاور تا جغرافیای مجاور.(برای لیست کامل ، به نمایشگاه "شش راه برای رشد در یک فضای مجاور" مراجعه کنید.)

شش راه برای رشد به یک فضای مجاور

در مطالعه اخیر ما در مورد محرک های رشد سودآور و پایدار شرکت ها ، ما 181 حرکت مجاور را که بین سالهای 1995 و 1997 انجام شد ، مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم (اخیر به اندازه کافی برای داشتن داده ها اما قبل از دوران اینترنت سرمایه گذاری بی پروا). ما از طریق تنوع ، رشد را از بین بردیم ، که یک شرکت را به دور از تجارت اصلی خود هدایت می کند. ما همچنین حرکات رشد درون هسته ای مانند تسریع در نوآوری در تحقیق و توسعه ، سرمایه گذاری در سرمایه گذاری های شرکت ها و افزایش متابولیسم شرکت را با گفتن سرعت عملیات یا استخدام فروشندگان بیشتر از مطالعه حذف کردیم. آنچه ما پیدا کردیم شش نوع مجاورت بود که شرکت های موفق برای بهتر از رقبای خود استفاده می کردند.

در امتداد زنجیره ارزش گسترش دهید. این یکی از دشوارترین حرکات مجاور است.

De Beers تجارت الماس خود را از عمده فروشی به خرده فروشی گسترش داد.

محصولات و خدمات جدید را رشد دهید.

IBM به خدمات جهانی منتقل شد ، که اکنون 50 ٪ از درآمد شرکت و سود پیش پرداخت شرکت را تشکیل می دهد.

از کانال های توزیع جدید استفاده کنید.

EAS ، یک شرکت پیشرو در زمینه مکمل های ورزشی ، تغییرات جزئی در فرمولاسیون ، بسته بندی و حمایت مالی مشهور از نوار ورزشی Myoplex خود ایجاد کرده و از یک موقعیت طاقچه در فروشگاه های تغذیه ویژه حرکت می کند تا در گروه خود رهبر شود و به وال مارت بفروشد.

جغرافیای جدید را وارد کنید.

وودافون از انگلیس به اروپا ، ایالات متحده ، آلمان و ژاپن گسترش یافت.

به بخش های جدید مشتری ، اغلب با اصلاح یک محصول یا فناوری اثبات شده ، بپردازید.

چارلز شواب خدمات مشاوره خود را برای مشتریان کارگزاری تخفیف گسترش داد تا افراد با ارزش خالص بالا را هدف قرار دهند.

با یک تجارت جدید که در اطراف یک توانایی قوی ساخته شده است به "فضای سفید" بروید. این نادرترین و دشوارترین حرکت مجاور برای کنار گذاشتن است.

شرکت هواپیمایی آمریکایی سیستم رزرواسیون صابر را ایجاد کرد ، یک اسپین آف که اکنون بیش از خود شرکت هواپیمایی ارزش دارد. صابر ، به نوبه خود ، در ادامه به ایجاد مجاورت تجارت جدید خود در سفر آنلاین سفر آنلاین رفت.

یافته دوم ما این بود که شرکت هایی مانند نایک به طور مداوم ، با ایجاد فرمولی برای گسترش آن مرزها به روش های قابل پیش بینی و قابل تکرار ، از رقبای خود سود می برند. یک شرکت متوسط تنها 25 ٪ از زمان را در راه اندازی ابتکارات جدید موفق می کند. شرکت هایی که به فرمول قابل تکرار رسیده اند ، دو برابر موفقیت دارند و برخی نرخ های خود را تا 80 ٪ یا بالاتر هدایت می کنند. به این دلیل است که رشد یک تجارت معمولاً یک فرآیند پیچیده ، آزمایشی و تا حدودی آشوب آور است. تکرارپذیری به شرکت اجازه می دهد تا رشد را سیستماتیک کند و با انجام این کار از اثرات منحنی یادگیری استفاده کند.

شرکت هایی که تسلط تکرار می شوند در هر تعداد مجاور کار می کنند. برخی از شرکت ها حرکات جغرافیایی مکرر انجام می دهند ، همانطور که Vodafone در طی 13 سال گذشته در گسترش از یک بازار جغرافیایی به دیگری انجام داده است ، و درآمد خود را از 1 میلیارد دلار در سال 1990 به 48 میلیارد دلار در سال 2003 می رساند. برخی دیگر یک مدل تجاری برتر را برای بخش های جدید اعمال می کنند. به عنوان مثال ، دل به طور مکرر مدل مستقیم به مشتری خود را با بخش های جدید مشتری و دسته بندی محصولات جدید تطبیق داده است. در موارد دیگر ، شرکت ها رویکردهای ترکیبی را توسعه می دهند. نایک ، همانطور که در بالا ذکر شد ، مجموعه ای از انواع مختلف حرکات مجاور را اجرا کرد. این بخش به بخش های مشتری مجاور گسترش یافت ، محصولات جدیدی را معرفی کرد ، کانال های توزیع جدید را توسعه داد و سپس به بازارهای جغرافیایی مجاور منتقل شد. اولین باری که نایک این کار را انجام داد ، بدون شک با پیچیدگی ذاتی انجام حرکات بسیار زیاد دست و پنجه نرم کرد ، اما همانطور که این روند را دوباره و دوباره تکرار کرد ، مدیران یاد گرفتند که به طور مداوم اجرا کنند.

فرمول مجاورت قابل تکرار OLAM "این را کاملاً مشخص می کند که 1 میلیارد دلار بعدی ما از کجا به دست می آید."

تکرار کننده های موفق در مطالعه ما دو ویژگی مشترک داشتند. اول ، آنها به طرز خارق العاده ای نظم و انضباط داشتند و قبل از انجام یک حرکت مجاور ، از صفحه نمایش های سخت استفاده می کردند. این رشته به صورت مزایای یادگیری منحنی ، افزایش سرعت و پیچیدگی پایین پرداخت می شود. و دوم ، تقریباً در همه موارد ، آنها با مطالعه مشتریان و اقتصاد مشتریان خود ، فرمول های قابل تکرار خود را توسعه دادند. این قابلیت ها ممکن است اساسی و غیرمجاز به نظر برسد ، اما شرکت هایی که از آنها برتری دارند ، زمینه رشد پیشرو در صنعت را تعیین می کنند.

نظم و انضباط مورد نیاز است

ما مطالعه خود را بر روی 25 شرکت متمرکز کردیم که عملکرد رشد پایدار را به مراتب بیش از گروه های همسالان خود بدست آوردند. این مجموعه متنوعی از شرکت ها از خرده فروشان مانند PetSmart گرفته تا بانکهایی مانند Lloyds گرفته تا شرکت های الکترونیکی مصرفی مانند Legend. به طور معمول ، این شرکت ها سه برابر سریعتر از شرکت متوسط در صنایع مربوطه خود درآمد کسب کردند. در مجموع ، درآمد آنها در ده سال گذشته از 107 میلیارد دلار به 276 میلیارد دلار افزایش یافت ، در حالی که درآمد از 7 میلیارد دلار به 23 میلیارد دلار در این دوره افزایش یافته است. آنها با هم ، بیش از نیمی از یک تریلیون دلار ارزش سهامدار ایجاد کردند که با وجود فروپاشی بازار سالهای اخیر تا حد زیادی ادامه داشته است. به طور متوسط ، آنها سالانه 22 ٪ به سهامداران بازگشتند. اکثر این افراد برجسته دارای یک یا دو فرمول قدرتمند و قابل تکرار هستند که موج های پی در پی رشد جدید را ایجاد می کنند و به آنها امکان می دهد تا از مرزهای مشاغل اصلی خود فراتر بروند.

به طور معمول این فرمولها توسط مدیران عامل که به استراتژی رشد با احساس قوی نظم و محدودیت و محدودیت نزدیک می شوند ، استفاده می شوند. بسیاری از آنها قوانین خوبی دارند که در مورد اینکه کدام فرصت ها را دنبال می کنند. ما بارها و بارها در مصاحبه ها شنیدیم ، "هرگز تجارت اصلی را در معرض خطر قرار ندهید."این مدیران همچنین حرکتی انجام نمی دهند مگر اینکه در یکی از سه بازیکن برتر در یک فضای جدید شوت خوبی داشته باشند. و گرچه آنها دائماً برای فرصت ها اسکن می کردند ، اما آنها فقط یک بار دنبال می کردند. پیتر برت ، معاون سابق رئیس خدمات مالی مستقر در انگلستان HBOS می گوید: "مهمترین صفحه نمایش برای مجاورت جدید محدود کردن تعداد متغیرهای جدیدی است که ما مدیریت می کنیم به تعداد کمی: یک."

برای به دست آوردن این حس که چقدر می تواند این رویکرد انضباطی مؤثر باشد ، داستان OLAM را در نظر بگیرید ، یک استارت آپ مستقر در نیجریه که از توزیع یک محصول در یک کشور به ساخت یک تجارت چند ملیتی 1. 9 میلیارد دلاری تنها در 13 سال رفت. امروز ، OLAM کاکائو ، قهوه ، بادام زمینی ، کنجد و سایر کالاها را به شرکتهای غذایی بسته بندی شده جهانی از جمله کرافت ، غذاهای عمومی ، سارا لی و نستله تأمین می کند. فعالیت های این شرکت تا جایی گسترش یافته است که اکنون زنجیره تأمین کامل مواد اولیه کشاورزی را در برخی از چالش برانگیزترین بازارهای جهان از جمله ساحل عاج ، گابن و ازبکستان مدیریت می کند.

OLAM در سال 1989 به عنوان واسطه ای بین تولیدکنندگان محلی نیجریه ای از بادام زمینی و آجیل ، ماده ای در شکلات و پردازنده های بزرگ مواد غذایی مانند مریخ و کاشت راه اندازی شد. مشتریان بزرگ پیش از این با مجموعه ای از صادرکنندگان محلی کم سرمایه ، که می توانستند قراردادهای پیش رو برای کالاها را بفروشند و اگر قیمت در زمان تحویل نامطلوب شود ، به فروش می رسید. OLAM وسایل نقلیه خاص خود را برای محافظت از خطرات قیمت کالاها و خطرات ارزی در ارزها ایجاد کرد که در آن هیچ بازاری به جلو وجود ندارد و پیشنهاد امنیتی بهتری را به مشتریان ارائه می دهد. حل این مشکل یک مزیت رقابتی را برای OLAM ایجاد کرد که هسته فرمول قابل تکرار آن شد.

این شرکت جوان به سرعت به یک منبع قابل اعتماد از بادام زمینی نیجریه تبدیل شد و حضور پررنگی در بازار اصلی خود ایجاد کرد. مدیرعامل OLAM ، Suy Verghese ، تأکید کرد که هر یک از مدیران خود مدت طولانی زندگی را در مناطق تأمین می گذرانند تا جزئیات محصولات کالایی را از خارج از کشور خارج و در حال توسعه بازارهای ایمن و سودآوری جذب کنند. خود Verghese به مدت سه سال و نیم در روستای نیجریه زندگی می کرد.

مشتریان ، با شناخت تخصص روزافزون OLAM در توزیع در بازارهای در حال توسعه ، از این شرکت خواستند که از تولیدکنندگان بادام زمینی در Burkina Faso ، ساحل عاج ، غنا و کامرون برخورد کند. OLAM توانست این مجاورت را با ریسک کمی انجام دهد: این به سادگی تغییر یک متغیر واحد - جغرافیایی - اما همچنان با استفاده از همان فرمول ، همان محصول را به همان مشتریان می فروشد. چندی نگذشت که گسترش جغرافیایی در حال انجام بود ، مشتریان می خواستند OLAM از طریق زیرساخت های خریداران ، آزمایشگاه های با کیفیت و انبارها ، کالاهای دیگر - کاخ ، کاکائو ، کنجد و آجیل را جابجا کنند. باز هم ، این حرکت های مجاور یک مرحله واحد - محصول کالایی - متفاوت بود ، اما مشتری ، زنجیره تأمین ، جغرافیا یا کانال ها را تغییر نداد. Verghese متقاعد شده است که موفقیت OLAM در این حرکات ناشی از توانایی آن در تغییر یک متغیر واحد در یک زمان است - یک شاهکار مدیریتی که نیاز به یک درجه کنترل نفیس دارد.

هنگامی که OLAM روند کار را با محصولات جدید و بازارهای جدید تکرار کرد ، سایر فرصت های رشد پدیدار شد. این شرکت ، زمانی واسطه ای ، اکنون بیشتر زنجیره تأمین را برای محصولات موجود در کشورهایی که در آن فعالیت می کنند کنترل می کند. به عنوان مثال ، این شرکت از تجارت اصلی تجارت در بادام زمینی خام ، این شرکت به سمت گلوله زدن و از بین بردن بادام زمینی حرکت کرد. به همین ترتیب ، قدرت آن به عنوان یک معامله گر کاکائو ، قهوه ، پنبه و کنجد این شرکت را قادر می سازد تا مشاغل خود را در زمینه هلینگ ، مرتب سازی و پردازش آن محصولات زراعی نیز بسازد. OLAM از موقعیت قوی خود در منابع و پردازش ، به مجاورت حتی با ارزش بالاتر ، از جمله بازاریابی ، توزیع و مدیریت ریسک منتقل شد. OLAM اکنون در 35 کشور جهان فعالیت می کند و 12 کالای کشاورزی را اداره می کند.

همه حرکات OLAM انجام نشده است. به عنوان مثال ، وقتی این شرکت وارد بازارهای فلفل سیاه و لاستیکی شد ، هر دو کالا امیدوار کننده به نظر می رسید. اما اولام به سرعت فهمید که اختلاف در مقررات صنعت و هنجارهای معاملاتی در آفریقا و آسیا باعث می شود که این شرکت فراتر از یک کشور تولید کننده کلیدی - نیجریه در مورد لاستیک و هند برای فلفل سیاه - گسترش یابد. بنابراین اولام از بازارها خارج شد. این تجربیات به محکم کردن معیارهای سرمایه گذاری OLAM برای انجام حرکات مجاور کمک کرده است. در هنگام ارزیابی یک فرصت جدید ، تیم مدیریت هر یک از بالقوه را به ذات خود منتقل می کند و اطمینان می دهد که این سه معیار تعیین کننده را برآورده می کند. اول ، تیم می پرسد ، آیا این فرصت به OLAM اجازه می دهد تا به عنوان مدیر زنجیره تأمین عمل کند ، نه فقط به عنوان واسطه؟دوم ، آیا این شرکت در مواد اولیه کشاورزی سروکار خواهد داشت - محصولاتی که بهترین آنها را می شناسد؟سوم ، آیا در بازارهای نوظهور روی زمین فعالیت خواهد کرد - زمینی که به خوبی می فهمد؟

ریاضی جدید رشد سودآور

شرکتی که روشی را برای حرکات مجاور قابل تکرار ایجاد می کند ، از نظر سرعت و شفافیت ، کارایی سازمانی ، تسلط بر جزئیات پنهان و کاهش پیچیدگی مزایای بسیاری دارد. نتیجه اغلب دستیابی به موفقیت در عملکرد است. مدیران تنظیمات و پیشرفتهای نسبتاً متوسطی را انجام می دهند که باعث افزایش چشمگیر در رشد و ارزیابی می شود. ممکن است کسی آن را ریاضی جدید رشد سودآور بنامد.

سناریوی شبیه سازی شده یک شرکت را در یک بازار رشد 3 ٪ در نظر بگیرید. بیایید ببینیم که اگر فقط نیمی از میانگین مزایای دریافت شده توسط موفق ترین تکرار کنندگان در مطالعه ما را بدست آورد ، این شرکت ارزش آن را خواهد داشت. با استفاده از فرمول تکرارپذیری آن ، شرکت:

• 30 ٪ تخفیف از زمان لازم برای تحقق مزایای رشد از حرکات مجاور آن کاهش می یابد.

• به دلیل دانش سازمانی برتر ، سه مورد به جای دو ابتکار عمل در سال را انجام می دهد. وت

• میزان موفقیت خود را از 30 ٪ به 55 ٪ افزایش می دهد زیرا مزایای منحنی یادگیری را از فرمول قابل تکرار خود درو می کند.

این شرکت می تواند درآمد بسیار سریعتر - 6. 4 ٪ در سال بر خلاف 3. 9 ٪ (میانگین عملکرد در بازار رشد 3 ٪) رشد کند. بیش از پنج سال با حاشیه ثابت و نسبت قیمت به درآمد ، این نرخ رشد بالاتر منجر به بهبود 50 ٪ در ایجاد ارزش نسبت به رقبا تا پایان دوره می شود. اگر نرخ رشد بالاتر به P/E بسیار بالاتر منجر شود ، همانطور که احتمالاً ، افزایش ارزش ایجاد می تواند بسیار بزرگتر باشد.

شرکت هایی که چنین پیشرفت های اساسی در زمان ، کمیت و میزان موفقیت حرکات مجاور خود دارند ، مزایایی را که توسط ارزیابی بازار سهام بزرگ شده است ، می بینند. بدیهی است ، مزیت نامتناسب از رشد موفق و قابل تکرار در مقابل رشد نسبتاً موفق ، "شکار و پک" برخوردار است و به شرکت ها این امکان را می دهد تا خود را از رقبای خود به طور قابل توجهی فاصله بگیرند.

حتی با پاسخ به این سؤالات ، اولام هنوز آماده حرکت نیست. این شرکت برای ارزیابی اینکه آیا باید فرمول خود را در یک بازار مجاور تکرار کند ، از صفحه های اضافی استفاده می کند. این شرکت باید از نظر سهم بازار جهانی در آن محصول در سه تیم برتر قرار بگیرد و باید در تمام کشورهای کلیدی پردازش حضور فیزیکی داشته باشد. حرکت مجاور همچنین باید فرصت های روشنی برای گسترش در پردازش با ارزش بالاتر فراهم کند. و هر محصول جدید باید مشتری های قدرتمند بازار را داشته باشد-بازیکنان BIG که مایل به ورود به قراردادهای بلند مدت هستند.

این قوانین برنامه بازی را برای تکرار حرکات مجاور به Verghese و تیمش می دهد. اما رشته مورد نیاز برای استفاده موفقیت آمیز فرمول را نمی توان بیش از حد مورد تأکید قرار داد. OLAM که اکنون در سنگاپور مستقر است ، تأمین کننده پیشرو جهانی Cashews و Shea Nuts ، تجارت اصلی اصلی است و در بین شش تأمین کننده برتر در سراسر جهان در سایر محصولات کلیدی خود قرار دارد. OLAM به رشد ارگانیک متکی است تا با سرعتی گسترش یابد که به طور متوسط از میانگین صنعت 2 ٪ بیشتر باشد. از سال 1997 تا 2003 ، این شرکت در 84 ٪ درآمد و درآمد 28 ٪ با بازده سرمایه 35 ٪ افزایش یافت. در حالی که بیشتر تولید کنندگان مواد اولیه کشاورزی در کنار هم قرار می گیرند ، Verghese می گوید فرمول مجاورت قابل تکرار OLAM "این را کاملاً مشخص می کند که 1 میلیارد دلار بعدی ما از کجا به دست می آید."

مزایای به دست آمده

اولام و نایک مشترکات کمی دارند. با این حال ، هر دو شرکت در یافتن یک فرمول برای رشد افزایشی و تکرار آن بارها و بارها نظم یافته اند. به نظر می رسد این تکرار باعث ایجاد مزایای استراتژیک واقعی و بهم پیوسته می شود که هر یک از آنها به مزیت رقابتی کمک می کند.

اثرات یادگیری منحنی.

یک مدل قابل تکرار به مدیران این امکان را می دهد تا مهارت ها را اصلاح کنند و فرآیندهای را که بیشتر از طریق حدس و گمان برای اولین بار توسعه می یابند ، سیستماتیک کنند. به عنوان مثال ، سرمایه GE ، در ارزیابی و اجرای معاملات در راه رسیدن به یک خریدار سریال تخصص ایجاد کرد. یک مطالعه Bain از 1700 خریدار نشان داد که شرکت هایی که بیش از سه معاملات نسبتاً کوچک در سال انجام می دهند ، 25 ٪ بازده بالاتر از شرکت هایی که کمتر ، اما بزرگتر ، کسب می کنند ، به دست آوردند. یک دلیل: توانایی سازمانی بهتر از طریق تجربه.

پیچیدگی کاهش یافته است.

هنگامی که از A. G. Lafley ، مدیرعامل Procter & Gamble سؤال کردیم ، چگونه شرکت کالاهای مصرفی توانسته است به طور مداوم از صنعت خود بهتر عمل کند ، وی در مورد اهمیت مدیریت پیچیدگی صحبت کرد. لافلی گفت: "پیچیدگی یک سازمان بزرگ است.""این رشد را خفه می کند."هنگامی که در اواخر دهه 1990 برند افسانه ای P& G در حال پرچم گذاری بود ، این شرکت با گسترش به دو مجاورت بزرگ - باعث سفید شدن و مسواک زدن شد. دو محصول نوآورانه منجر به Whitestrips Crest و Spinbrush شد. P& G با استفاده از همان برند Crest ، همان زیرساخت های بازاریابی P& G و همان کانال ها برای رسیدن به همان مجموعه مشتریان ، به سرعت دو محصول مجاور را راه اندازی کرد - در یک سال بیش از 200 میلیون دلار از فروش جدید را اضافه کرد. با نگه داشتن متغیرهای دیگر ثابت و تغییر یک چیز در یک زمان ، P& G به طور چشمگیری پیچیدگی را کاهش می دهد ، که به نوبه خود به آن اجازه می دهد تا حرکات مجاور را یکی پس از دیگری انجام دهد بدون اینکه سیستم را فشار دهد.

سرعت.

زمانی که یک شرکت به فرمول تکرارپذیر برای حرکات مجاور تسلط پیدا کند، می تواند با موفقیت تعدادی حرکت را سریعتر از یک رقیب شروع کند و به پایان برساند. برای مثال، Vodafone به لطف فرمولی دقیق برای ارزیابی و خرید شرکت های خدمات تلفن همراه منطقه ای، قادر به جمع آوری ویژگی های با پتانسیل بالا در ارتباطات بی سیم است. یک فرآیند خوب برای شناسایی سریع معیارهای کلیدی، ترسیم مرزهای بازار، و محاسبه پتانسیل سود خدمات الحاقی آینده، وودافون را قادر ساخت تا بازیگران شماره یک یا شماره دو بی سیم را به سرعت در بازارهای سراسر اروپا، آمریکای شمالی به دست آورد.، و بخش هایی از آسیا، در حالی که رقبا تعقیب کردند.

وضوح استراتژیک

تعداد شگفت انگیزی از مدیران اجرایی نمی توانند یک استراتژی رشد واضح را به جامعه سرمایه گذاری منتقل کنند و بهای بالایی را می پردازند. Compaq نتوانست سرمایه گذاران را متقاعد کند که منطق رشد فوق العاده اش می تواند کارساز باشد، در حالی که مدل مستقیم دل در بین سرمایه گذاران طنین انداز شد. بر اساس نظرسنجی اخیر Bain، وفاداری کارکنان نیز به درک و اعتقاد به استراتژی شرکت برای آینده بستگی دارد. شرکت هایی که به اندازه کافی باهوش هستند تا فرمول قابل تکرار برای رشد را شناسایی و اجرا کنند، از مزیت وضوح استراتژیک برخوردارند: فرمول های تکرار شونده قانع کننده هستند و درک آنها آسان است.

حتی زمانی که رقبا در بازارهای جغرافیایی یکسانی کار می کنند، مشتریان مشابهی را جستجو می کنند و به کانال های مشابهی وابسته هستند، شرکت با فرمول تکرارپذیر معمولاً سریعتر و سودآورتر از رقبای خود رشد می کند. برای عملی شدن این اصل، به نایک برگردیم و مسیر رشد آن را با ریباک مقایسه کنیم. نقص ریباک رویکرد بی انضباط آن به رشد بود. ریباک بدون یک برنامه مشخص از یک محله به مجاورت بعدی منحرف شد. این شرکت به دنبال این بود که خود را به عنوان یک شرکت ورزش و عملکرد، به عنوان مثال، نه یک شرکت مد و تناسب اندام، معرفی کند، اما این رویکرد را با برندهایی مانند کفش های رالف لورن و پولو کاهش داد. سرمایه گذاری های نامرتبط مانند خرید شرکت قایق سازی بوستون والر نیز ریباک را در همان زمان که تجارت اصلی کفش اش مورد حمله شدید قرار گرفت، از بین برد.

در همین حال ، نایک در حال اصلاح فرمول قابل تکرار آن بود. این شرکت 22 سال است که با تأیید مایکل جردن در سال 1985 به بسکتبال می فروشد و پس از آن ورود به تنیس در سال 1986 با جان مک آنرو به عنوان ستاره برند خود وارد تنیس شد. در طول دهه 1990 ، این شرکت با حرکت به بیس بال ، فوتبال ، دوچرخه سواری ، والیبال ، پیاده روی ، فوتبال و سپس گلف ، سرعت خود را برداشت. کفش ها تجارت را به کار گرفتند ، اما به طور فزاینده ای نایک موفقیت خود را با حرکت مجاور به پوشاک و کالاهای سخت تکرار کرد. قدرت ستاره تأیید کنندگان خود ، گسترش بین المللی را به مرحله بعدی منطقی تبدیل کرد. نایک با شروع گردن و گردن با Reebok ، سهم بازار جهانی خود را از 22 ٪ در سال 1990 به 38 ٪ در سال 2002 افزایش داد ، چهار برابر سهم نزدیکترین رقیب خود.

چه چیزی در این داستان برای یک شرکت معمولی وجود دارد؟اول ، تکرارپذیری یک شبه اتفاق نمی افتد. نایک مدتی طول کشید تا الگوی قابل تکرار خود را پیدا کند. دوم ، یک فرمول قابل تکرار برای گسترش مجاورت عملاً اثبات تقلید است. فرمول نایک به آن کمک کرد تا از رقبایی که شاهد موفقیت آن بودند اما نتوانستند با آن مطابقت داشته باشند ، دور شود. در واقع ، توانایی نایک برای تکثیر موفقیت یک آهنگ آژیر بود که رقبا را به بازی خود نایک فریب داد ، جایی که تلاش های آنها بنیانگذار بود. به عنوان مثال ، تلاش های Reebok برای کپی کردن هاله "Air Jordan" نایک ، به کفش ورزشی "حمله Shaq" منجر شد. اما کپی کردن یک حرکت در الگوی نایک باعث کشش ریبوک شد ، و تا زمانی که ریبوک بازی نایک را فهمید ، نایک خیلی جلوتر بود تا بتواند صعود کند. سرانجام ، تکرارپذیری مربوط به تمرکز استراتژیک است. نایک بدون جابجایی مشاغل اصلی کفش ورزشی خود ، گسترش خود را انجام داد. در واقع ، این شرکت قدرت تجارت اصلی را افزایش داد ، سپس آن قدرت بازار را فقط یک قدم یا دو دور از هسته به مجاورت جدید سوار کرد.

با این حال ، با این حال ، همیشه یک مجاورت برای تکرار کننده های موفق بسیار دور است. از آنجا که شرکت ها در گسترش سریع مجاور بهتر می شوند ، فرصت ها گسترش می یابند. همراه با اعتماد به نفس برای پیروی از مشتریان به طرز تهاجمی در مجاورت های جدید ، شرکت ها باید اعتماد به نفس را توسعه دهند تا هنگام کشش سازمان ، نه بگویند. به عنوان مثال ، باشگاه های گلف ممکن است یک قدم خیلی برای نایک در این مرحله باشد. به نظر می رسد Tiger Woods چنین فکر می کند. تصمیم اخیر وودز برای مبادله باشگاه های نایک برای یک مجموعه قدیمی تر ، زیرا او سعی در بازیابی فرم برنده خود داشت ، نشان می دهد که نایک هنوز کارهایی را برای گسترش تجارت انجام داده است تا باشگاه های گلف را در بر بگیرد.

در واقع، هر تکرار کننده موفقی که در مطالعه خود بررسی کردیم وارد مجاورت هایی شده است که به نتیجه نرسیده اند - لویدز از بازار بزرگ خدمات مالی کالیفرنیا عقب نشینی کرد، استیپلز از فروش محصولات بیمه کنار رفت، اولام، همانطور که دیدیم، از فلفل سیاه خارج شد ولاستیک. در هر مورد، شرکت ها از شکست های خود استفاده کرده اند تا از نزدیک با ذائقه و عادات مشتریان خود و محدودیت های خود شرکت ها آشنا شوند.

منابع تکرارپذیری

البته، آزمایش های ناموفق تنها راه برای فهمیدن اینکه چه چیزی کار می کند نیست. در مصاحبه های خود با مدیران عامل، مشاهدات بسیار مشابهی در مورد فرآیند ایجاد فرمول تکرارپذیر برای گسترش مجاورت شنیدیم. تقریباً 80 درصد از فرمول های موفقیت آمیز همجواری که مورد مطالعه قرار دادیم، بر اساس بینش هایی درباره رفتار مشتری ساخته شده اند. ایجاد یک ارتباط منطقی برای شرکت ها: هر چه یک شرکت بیشتر با ترجیحات مشتریان خود هماهنگ باشد، راحت تر می تواند فرصت های بکر را تشخیص دهد.

تقسیم بندی مشتریان

برای بسیاری از شرکت ها، اساس یک فرمول تکرارپذیر، تقسیم بندی مؤثر مشتری است. این ممکن است تعجب آور باشد، به ویژه در میان مدیران عاملی که از تکنیک های مرسوم مورد استفاده برای گروه بندی مشتریان در خوشه های منطقی ناامید شده اند. در طول ده سال گذشته، بخش بندی توسط برخی از مدیران ارشد به عنوان حوزه بازاریابان و آژانس های تبلیغاتی تلقی می شود که برای کمپین های بازاریابی مفید است، اما نه به عنوان یک اهرم استراتژی رشد. مخالفت با تقسیم بندی این است که استفاده از آن برای تخصیص منابع به اندازه کافی عملی نیست، به خصوص زمانی که تقسیم بندی بین مشتریان به شدت بر اساس سبک زندگی و انگیزه های روانی است.

با این حال، با ساختاری مناسب، با بخش های عمل گرایانه که نشان می دهد چگونه رفتار مشتری منجر به تصمیم گیری خرید می شود، تقسیم بندی مشتری به بستری از حرکت های مجاورت تکرارپذیر تبدیل می شود. شرکت ها می توانند درک کامل تری از نیازهای مشتری ایجاد کنند. شاید حتی ارزشمندتر چارچوبی باشد که چنین تحلیلی برای اتخاذ تصمیمات سرمایه گذاری در مقیاس بسیار بزرگ برای پیگیری مجاورت های جدید فراهم می کند. شناسایی ارزش طول عمر هر بخش، و تعیین سهم بازار یک شرکت در هر بخش، به تیم مدیریت اجازه می دهد تا جذابیت فرصت های مجاورت جدید را رتبه بندی کند. همین ابزارها به شناسایی الگوهای موفقیت کمک می کنند و فرمول های تکرارپذیر را هنگام ظهور تقویت می کنند.

به عنوان مثال ، دل از این روش برای ورود به یک مجاورت پس از دیگری استفاده کرده است. دل با مدل مستقیم به مشتری خود ، مرتباً با مشتریان کاربر نهایی ارتباط برقرار می کند و اطلاعات را به بخش های عمیق و مفصل تغذیه می کند. Dell سپس بخش های مشتری موجود را تقسیم می کند ، و تنظیمات جزئی در مدل مستقیم خود ایجاد می کند تا منابع رشد جدید را مورد استفاده قرار دهد. به عنوان مثال ، ابتدا فعالیت های بخش عمومی خود را به آموزش و دولت تقسیم کرد. سپس آموزش توسط مدارس ابتدایی و متوسطه تقسیم می شود. آموزش عالی بیشتر به دانشکده ها و دانشگاه ها تقسیم شد. برای هر بخش ، Dell تمرکز محصول خود را تغییر داد ، آموزش Salesforce خود را دوباره تغییر داد و - مهمترین - ساختار هزینه Salesforce خود را اصلاح کرد. این روش Dell را قادر می سازد تا به بخش های اولویت بالا قفل شود و حاشیه های آن را با دقت قابل توجهی کنترل کند. در نتیجه ، این شرکت استراتژی را تدوین کرده است که در آن مزیت رقابتی نه به تنهایی مبتنی بر حجم ، بلکه بر آگاهی از مشتریان و توانایی خدمت به آنها کارآمد است.

سهم رو به رشد کیف پول.

براساس مطالعه ما ، فروش محصولات مرتبط به مشتریانی که از نزدیک آنها را می شناسید - به عبارت دیگر ، سهم رشد کیف پول - یکی دیگر از استراتژی های توسعه بسیار موفق است. با این حال ، بسیاری از بنگاه ها اشتباه می کنند - Saatchi & Saatchi در مشاوره ، Sears در خدمات مالی و Allis in Travel ، برای نامگذاری چند مورد. موفقیت به درک رفتار مشتریان و پیروی از مسیرهای آشنا برای ایجاد تجارت جدید بستگی دارد.

در طول 14 سال گذشته ، American Express قدرت یک فرمول قابل تکرار را بر اساس فروش محصولات مرتبط با مشتریانی که می شناسند مثال زد. در دهه 1970 ، سوئیچ از چک به "پلاستیک" در حال انجام بود و رشد کارتهای اصلی سبز و طلایی Amex را برانگیخت. با کند شدن حرکت بازار در دهه 1980 ، تیم مدیریت تصمیم گرفتند "سوپر مارکت مالی" محصولات اطراف تجارت کارت اعتباری اصلی را جمع کنند. این استراتژی مجموعه ای از تملک ها را ایجاد کرد - هفت در شش سال - با شرکت کارگزاری Shearson Loeb Rodes در سال 1981 و پایان دادن به E. F. Hutton در سال 1987. از سال 1987 تا 1991 ، هنگامی که مدیریت عالی جایگزین شد.

توانایی نایک برای تکثیر موفقیت یک آهنگ آژیر بود که رقبا را به بازی خود نایک فریب داد ، جایی که تلاش های آنها بنیانگذار بود.

تیم جدید به سرعت همه کسب وکارهای به دست آمده به جز یکی را واگذار کرد و سپس شروع به تقویت تجارت اصلی اصلی کارت های شارژ کرد. آنها با تجزیه و تحلیل دقیق رفتار خرید در اقتصاد خرد که در میلیون ها تراکنش در هر روز منعکس شده است، شروع کردند. داده ها شامل الگوهای فرصت ها بودند - به عنوان مثال، از مصرف کنندگان منفرد به دارندگان کارت شرکت ها یا از تمرکز بر سفر تجاری به خرده فروشی و هزینه های روزمره گسترش می یابند. مدیران AmEx از چند کارت بدون خدمات اضافی، خانواده ای از کارت ها را با نرخ های بهره، شرایط، خدمات و برنامه های پاداش متفاوت ایجاد کردند. در این فرآیند، آنها چهار فرمول تکرارپذیر را کشف کردند: یافتن بخش های جدید مشتری. ایجاد محصولات کارت شارژ و کارت اعتباری جدید و با هدف دقیق تر، از جمله برنامه های پاداش محبوب. گسترش انواع بازرگانانی که دارندگان کارت می توانند از کارت های خود استفاده کنند. و فروش خدمات اضافی به مشتریان کارت موجود.

هر بار که AmEx محصول جدیدی را در نظر می گیرد، تیم ها ابتدا داده های بازار را بررسی می کنند تا ببینند آیا رفتار خرید موجود از این حرکت پشتیبانی می کند یا خیر. آلفرد ای. کلی جونیور، رئیس گروه خدمات مصرف کننده و کسب وکارهای کوچک، می گوید: «ما اغلب به مشتریان مشابهی خدمات می دهیم. آنها ممکن است بسته به اینکه در محل کار، تعطیلات یا خرید در تعطیلات آخر هفته باشند، در بخش های مختلف باشند.

انعکاس مجاورت های مشتری

سایر شرکت ها با ردیابی برنامه های توسعه مشتریان خود و پیش بینی نیازهای آنها، فرصت هایی را کشف می کنند.

به عنوان مثال ، در اواسط دهه 1990 ، جستجوی Stmicroelectronic برای فرصت های جدید باعث شد تا شرکت ریزپردازنده اروپایی بخش های کلیدی مشتری را که در آن می تواند شماره یک در جهان باشد ، ترسیم کند. تلفن های بی سیم تازه شروع به کار کردند و تولید کنندگان گوشی ، از جمله مشتری Nokia ST ، می خواستند تلفن های خود را با خدمات و ویژگی های جدید بدون مالیات باتری بارگیری کنند. ST یک فرصت مجاور را دید: فناوری پیشرو در مدیریت انرژی برای ریزپردازنده ها می تواند با قابلیت های گوشی های بی سیم رشد کند. امروز ، ST تأمین کننده پیشرو نوکیا از یک سیستم تک تراشه است که قادر به رانندگی کل تلفن است. با تکیه بر این موفقیت ، ST در حال تأمین سیستم برای تولید کنندگان گوشی بی سیم در ایالات متحده و آسیا است. به همین ترتیب ، هنگامی که مشتریان ST در صنعت رایانه شروع به گسترش درایوهای دیسک ، چاپگر و مانیتور کردند ، این شرکت فرصتی برای رشد با مشتریان خود در بازاری که عمدتاً از رقیب خود ، اینتل نادیده گرفته شده بود ، دید. ST برای تطبیق تراشه های منطق خود سرمایه گذاری کرد ، و امروز تأمین کننده پیشرو در جهان به شرکت های محیطی رایانه است.

الگوی رشد ST این است که یک فناوری اصلی را که از بینش ده ها مشتری بزرگ خود خواسته شده است ، تطبیق دهد ، این فناوری را در بخش های جدید اعمال می کند ، به جغرافیای جدید گسترش می یابد ، سپس دوباره چرخه را شروع می کند. این فرمول در یک صنعت بی ثبات بسیار مقاوم بوده است. مدیرعامل Pasquale Pistorio در تماس نزدیک با مدیران حساب اصلی در بزرگترین مشتریان ST قرار دارد و اغلب در بازدید از مشتریان خود به آنها می پیوندد. بیش از 95 ٪ از بودجه تحقیق و توسعه ST به جای ایجاد شرط بندی در فن آوری های آینده که به طور کلی امیدوار کننده به نظر می رسند ، به توسعه قابلیت های جدید برای مشتریان موجود می رود.• • •

داستان Stmicroelectronics دو اصل اصلی تکرارپذیری را نشان می دهد. اول ، گسترش مجاورت تنها زمانی موفق می شود که در اطراف مشاغل اصلی قدرتمند ساخته شود که پتانسیل اقتصاد رهبری را دارند. دوم ، بهترین مکان برای جستجوی فرصت های مجاور در قوی ترین مشتریان یک شرکت است.

تکرارپذیری فقط یک فرمول برای سودآوری از میانگین نرخ رشد در بخش شما است. افراد دیگری نیز وجود دارند: سرمایه گذاری در نوآوری سریعتر محصول یا قدرت بازار گوشه و کنار ، برای نامگذاری یک زن و شوهر. اما شرکت های متمرکز با هسته قوی که به فرمول برای گسترش مکرر نقاط قوت خود در عرصه های جدید رسیده اند ، برای طولانی مدت ایجاد کرده اند. چنین تکرارپذیری سال به سال به منبع رشد و ارزش تبدیل می شود. فرمول تکرارپذیری در حال حاضر در تجربه شما قرار دارد - فقط باید به دنبال آن باشید.